Фото: Руслан Пряников

В конце 90-х-начале 2000-х смена применяемых технологий длилась по пять-десять лет. Сегодня подходы могут меняться несколько раз в год. Разработчики хотят
использовать современные фреймворки (программные платформы – Ред.) – это значит,
что и организации должны меняться быстрее, следить за новыми технологиями, подходами
и применять их, считает вице-президент по информационным технологиям Банка
ЦентрКредит (БЦК) Дархан Аспандияров. Спикер начинал свой путь в банке с
базовой позиции разработчика в 2001 году. В беседе с корреспондентом центра
деловой информации Kapital.kz он рассказал подробнее о работе IT-подразделения банка, рыночных трендах, а
также поделился мнением, какие технологии будут применяться в банковской сфере в
будущем. — Дархан, поздравляем вас с 36-летием Банка ЦентрКредит! Как мы знаем, вы уже 23 года являетесь неотъемлемой частью его развития. Расскажите, с чего началась ваша карьера в банке и чем вы занимались на первых этапах работы? — В
2001 году я пришел в банк с трехлетним опытом в разработке. В то
время студентов в обязательном порядке отправляли на практику: после
3 курса я начал работать в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) при
Агентстве РК по статистике. Проработав там три года, я перешел на базовую
позицию разработчика в БЦК. Здесь было довольно интересно, так как было больше
свободы с точки зрения выбора подходов и творчества. Тогда только
начинался процесс централизации: в каждом филиале банка были свои
информационные системы. И первые проекты, которые мне запомнились – это централизованный
учет товарно-материальных запасов (ТМЗ), а также централизованная клиентская
база. На тот момент IT-команда банка насчитывала всего 20-25 разработчиков –
один-два сотрудника самостоятельно вели отдельные проекты. В этом случае не с
кем разделить ответственность: нужно самому вести все задачи от анализа до
тестирования. Сейчас наоборот, идет процесс децентрализации, а в IT-направлении работает уже несколько сотен специалистов, которые
делятся на проектные, продуктовые и платформенные команды. — Вы
упоминаете, что ваш путь в БЦК начался с
позиции разработчика. Что помогло вам не только вырасти профессионально, но и
занять руководящую должность в банке? Какие навыки и качества стали ключевыми
на этом пути? — Я, по сути, двигался несколько
нестандартно. На каждом этапе своей карьеры я стремился не столько к
менеджменту, сколько к
углублению профессиональной экспертизы и развитию в более специализированных
областях. Высокий уровень экспертизы и успешная реализация крупных проектов приводят
к тому, что начинают предлагать и продвигать на руководящие позиции. Ключевым качеством, которое мне
помогло, стала ответственность: готовность брать на себя сложные задачи и не
избегать вызовов, особенно в масштабных и амбициозных проектах. Это дало мне
возможность не просто выполнять свою работу и повышать компетенции, но и брать
на себя инициативу, что в конечном итоге способствовало карьерному росту. — Расскажите подробнее, чем именно вам была интересна
работа в банке после опыта в госсекторе? В чем было отличие этих двух сфер? — В ИВЦ при Агентстве РК по статистике было четко
определено, как делать работу и с помощью каких технологий. Тогда я также
застал процесс перехода технологий госсектора с Microsoft Access (система
управления базами данных – Ред.) на Oracle. Мне это очень помогло в том плане, что именно в этот
период я начал применять полученные знания в обучении на практике. Когда я перешел в банк, то увидел, что здесь больше
свободы по выбору стека (набора – Ред.) технологий, чтобы оптимизировать,
улучшить, построить бизнес-процессы более удобно. Сейчас, возможно, работа IT-команды в
госсекторе тоже изменилась. Исходя из текущих высоких достижений в GovTech-, RegTech-направлениях, я думаю, что там тоже произошли изменения: специалисты
могут работать на тех решениях, которые им интересны – более современных и
подходящих рынку. — Какие задачи на ранних
этапах вашей карьеры позволили вам проявить лидерские качества и как изменилось
ваше восприятие работы по мере карьерного роста? Что, на ваш взгляд, отличает
Банк ЦентрКредит в плане развития сотрудников? — Одним из самых интересных
моментов в карьере был мой отказ от предложенного повышения в сторону управлении
стратегическим проектом. Я углубил свои знания и принял участие в подготовке
Стратегии развития ИТ в составе консорциума из четырех компаний. Этот опыт дал
мне новые компетенции и открыл возможности для дальнейшего роста. По мере карьерного роста
изменилось и мое восприятие работы. К сожалению, чем выше ты поднимаешься, тем
меньше времени остается на задачи, которые кажутся наиболее интересными. Не могу отвечать за другие крупные организации, но
в БЦК мы даем сотрудникам возможность предлагать и внедрять свои инициативы и
решения, выбирать подходящие технологии и методологии. Также для всех
разработчиков в банке предусмотрены регулярные ассессменты (оценка – Ред.) и персональные планы
развития, которые включают как хард, так и софт-скиллы (гибкие навыки – Ред.).

— За эти 23 года IT
очень сильно изменили все сферы нашей жизни. Какие технологии, на ваш взгляд,
можно назвать самыми значимыми в банковской системе? — В конце 90-х-начале
2000-х смена применяемых технологий длилась по пять-десять лет. Сейчас технологии
и подходы меняются по несколько раз в год. Разработчики в большинстве
своем хотят работать на современном стеке, использовать современные фреймворки
(программные платформы – Ред.). Это
значит, что и организации должны более быстро меняться, реагировать, следить за
новыми технологиями и подходами и в том числе применять их. Что коренным образом
изменило именно финансовую сферу, на мой взгляд – это появление дистанционного
режима обслуживания клиентов. В первое время, в начале 2000-х, это были
веб-технологии, которые довольно планомерно зашли на рынок – клиенты с радостью
их восприняли. Но потом, в 2010-е годы, когда на смену пришли мобильные
технологии, и режим Mobile First (разработка мобильной версии сайта первична – Ред.) стал
необходим – именно в этот момент изменения произошли наиболее быстро. Я думаю, что через
некоторое время подходы опять поменяются: люди, наверное, уже не захотят
нажимать на кнопки – те же самые решения искусственного интеллекта (ИИ), голосовое управление или очки
дополненной реальности, которые позволяют управлять взглядом, еще больше
упростят клиентский опыт. Думаю, через 10 лет начнут применяться и такие
технологии. — Как в БЦК выстроена работа в направлении
цифровизации? — Мобильные
технологии очень сильно изменили подходы, интерфейсы, требования с точки зрения
клиентского пути: с их внедрения начался постоянный процесс цифровизации, пришедший
на смену автоматизации, которая, тем не менее, тоже продолжается. Процесс цифровизации
идет во всей банковской сфере уже несколько лет. Причем недостаточно просто
сделать продукт цифровым, а требуются постоянные рефакторинг, реинжиниринг и редизайн
при выпуске новых версий, в том числе действующих продуктов. Как я говорил
ранее, сейчас идет процесс децентрализации или отказа от монолитных решений:
создания микрофронтальной и микросервисной архитектуры, которая предоставляет
возможности горизонтального масштабирования с целью повышения
отказоустойчивости (способность системы продолжать работу в случае сбоя одного
из элементов – Ред.). — А как происходит разработка и внедрение новых
технологий? Как вы определяете, какие именно решения сейчас необходимы на рынке? — Исследование и
апробация новых технологий ведется как отделом R&D, так и всеми остальными командами: и не только IT-подразделения. Команды или отдельные сотрудники
после исследования выносят результаты на неформальные еженедельные собрания. У
нас есть технологическая площадка, которую мы назвали IT-курултай, где сотрудники получают открытую прямую
обратную связь. На этой площадке, где в основном собираются IT-менеджеры, мы принимаем решение о
выделении ресурсов, чтобы провести proof of concept (подтверждение концепции). Как
правило, по результатам трех месяцев пилота или детальной проработки, после
получения подтверждения этой концепции, мы выносим ее на какой-либо уполномоченный
орган, чтобы внедрить эту технологию/процесс в стандарты разработки или в некие
методики и практики. Если говорить о
новых продуктах, сервисах, услугах – это уже больше прерогатива подразделений,
которые занимаются UI (user interface – функционал, через который пользователь взаимодействует с системой) и UX (user experience – опыт взаимодействия пользователя с продуктом). Они
проводят опросы, анализируют реакцию клиента на те или иные изменения. Таким образом, у
нас, как и в целом на рынке, есть матричные продуктовые команды, где работают в
тесной связке сотрудники бизнес и IT-подразделений – они и определяют, нужна ли новая
услуга/продукт и в каком виде. — Расскажите подробнее о своей команде: кто те ребята,
которые разрабатывают ваши IT-решения? — За последние
несколько лет команда IT значительно омолаживается: больше трети наших сотрудников – молодые
люди в возрасте до 25 лет, среди них как стажеры-студенты, так и только
окончившие вузы ребята, которые получают первый практический опыт. У нового
поколения иные, более интересные подходы и требования к программному
обеспечению. Хотелось бы
обратить внимание, что уже несколько лет высшее образование не является
обязательным условием для трудоустройства в наш банк. Главное – это способности
и заинтересованность. Бывает, что заинтересованный кандидат без высшего
образования, прошедший два-три курса онлайн-обучения, делает вещи интереснее и
быстрее чем кандидаты с высшим образованием без практического опыта. У нас в IT также работает много девушек,
которые, по моему мнению, лучше выполняют определенные задачи: более
качественно тестируют и, в целом, более усидчивые. Отмечу, что среди наших IT-директоров также есть представительницы
прекрасного пола. В начале 2000-х
на одну позицию в IT-подразделении
было от трех до пяти кандидатов. Сейчас наоборот – одному кандидату, успешно
прошедшему собеседование, предлагается от 3 до 5 позиций, которые различаются
как по ролям (backend-, frontend-, full-stack разработчик, аналитик, тестировщики пр.), так и по командам, которых у нас
несколько десятков. Они выделены на разработку отдельных продуктов по
карточному направлению, кредитованию, управлению счетами, сбережениями,
инвестициями и так далее. Таким образом, чаще всего мы предоставляем новым
сотрудникам выбор, чтобы они занимались тем, что им интересно. — Дархан, спасибо
вам за интервью! Лицензия АРРФР №1.2.25/195/34 от 03.02.2020 г. Партнерский материал