В современных условиях слово «трансформация» принимает у компаний всё более важное значение, переставая быть простым синонимом сокращения затрат и превращаясь в инструмент для достижения амбициозных стратегических целей. Опыт компании McKinsey & Company показывает, что трансформация может перепрограммировать «ДНК» компании и внедрить новую операционную модель, что способствует устойчивому развитию и непрерывному обновлению бизнеса.

Компании находятся под давлением макроэкономической и геополитической нестабильности, что, наряду с технологической зависимостью, требует от них постоянной адаптации и трансформации. Но простое понимание трансформации как краткосрочных усилий более не достаточно. Это лишь вызывает у сотрудников усталость и отсутствие четкой связи с долгосрочными стратегическими приоритетами, что может привести к недальновидным решениям.

Подлинная трансформация должна выйти за рамки эпизодических проектов и создать новую операционную модель, учитывающую смелую стратегию и стремление полностью раскрыть потенциал бизнеса. В современном понимании трансформация включает в себя переоценку стратегии, внедрение инноваций и вывод показателей предприятия на новый уровень.

Для достижения этих целей важно понимать, какой компанией вы хотите стать. Такая трансформация должна основываться на четкой стратегии, направленной на четыре ключевых аспекта: оптимизация затрат и капитала, рост, организационная эффективность и внедрение цифровых технологий. Руководители должны интегрировать трансформационные подходы в повседневную деятельность, сделав её новым стилем работы, а не отдельным проектом.

Эффективная трансформация проходит несколько этапов, начиная с фокусировки на основных показателях бизнеса и организационной эффективности. В первые 12 месяцев важен быстрый прогресс и достижение «быстрых побед», что поможет завоевать доверие и мобилизовать ресурсы. На втором этапе (1-2 года после начала) внимание переключается на создание долгосрочных условий для реализации стратегических целей, что требует значительных инвестиций и тщательного соблюдения сроков.

Третий этап (после 2-3 лет) связан со стратегическими действиями, такими как географическое расширение, выпуск новой продукции или крупные слияния и поглощения. Именно на этом этапе масштаб изменений максимален и требует значительных ресурсов.

Примером успешной трансформации является работа McKinsey & Company с крупной региональной компанией в горно-металлургическом секторе. Преобразования прошли все три этапа, позволив компании реализовать амбициозные цели, генерировать значительные финансовые результаты и перестроить операционную модель, наделив руководителей полномочиями на местном уровне.

Ключевым фактором успеха является интеграция трансформации в повседневную деятельность компании, создание единой стратегии и цельности подхода. Это требует приоритизации мер и ресурсов с учётом их влияния и обеспечения единства мнений в масштабах всей организации. Чёткое понимание ключевых показателей и управление эффективностью помогают оценивать результаты и полезность инвестиций в трансформацию.

Руководители, следуя таким принципам и неизменно интегрируя проекты преобразований в ежедневную деятельность, могут добиться значительных преимуществ от трансформации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.